JALはなぜ復活できたのか——企業の魂がブランドを救う物語

2010年、JALは2兆3000億円を超える負債を抱えて経営破綻しました。その後わずか2年7ヶ月で再上場を果たした事実は、多くのビジネス書に取り上げられています。しかし「なぜ復活できたのか」という問いに、「コスト削減」と「構造改革」だけを答えにするのは不十分です。

稲盛フィロソフィが変えたもの

稲盛和夫氏がJAL再建で真っ先に取り組んだのは財務ではなく、「JALフィロソフィ」という行動指針の策定と浸透でした。77項目からなるこの指針は、「人として何が正しいか」という問いを起点に設計されています。経営が傾いた組織にコスト意識を植えつける前に、「何のために働くか」という問いに向き合わせた。その順序が重要でした。

社員の判断基準が変わったとき

フィロソフィが浸透する前と後で、現場社員の判断の質が変わったとされています。「コストを削るべきか」ではなく「この判断は正しいか」という問いを持てる社員が増えた。その結果として業績が回復したのです。順序があります。理念が先で、業績は後です。

中小企業への示唆

JALの規模感は中小企業とは違います。しかし本質は同じです。社員が「なぜこの会社で働くのか」「何が正しい判断か」を自分の言葉で語れる状態をつくること。その設計が、経営の安定と成長の土台になります。私がブランディングを「選ばれる理由の設計」と呼ぶのも、この順序があるからです。

JAL復活の物語と企業の魂について、詳しくはnoteで: なぜJALは奇跡の復活を遂げたのか（note）